el trabajo en equipo para el IESS
Por: Dr. Manuel Posso Zumárraga
Consultor Privado
C ULTURA SE REFIERE A LOS VALORES , creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.
La perspectiva cultural se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones, los patrones de conducta que resultan de estos significados o propósitos compartidos y los sÃmbolos que expresan los vÃnculos entre hipótesis, valores y conducta para los miembros de una organización.
La cultura de una organización es su «forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados en el servicio de firma».
En este sentido, la cultura, del IESS, cubre una amplia lÃnea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes.
La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general.
La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo o usuario interno o externo, para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre
la modernización, el estatismo o la privatización del Instituto y esta ultima, es la tendencia lógica del libre mercado que viene de los procesos Globalizadores de la economÃa.
Las raÃces de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva interactiva simbólica, como un planteamiento social y antropológico. La realidad cultural se considera construida socialmente y la interacción social tiene lugar por medio del intercambio de sÃmbolos que poseen un sentido compartido para un conjunto de actores sociales.
Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologÃas son con frecuencia tan útiles para explicar el comportamiento de las personas como las caracterÃsticas más objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organización.
Los miembros de un equipo de trabajo también tienen sus normas, sus creencias y valores, en la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros como participar, y que hacer y que no hacer cuando se presentan tareas a resolver.
Definición
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos que ostentan los miembros y que distinguen a la organización de las otras. Este sistema consta de siete caracterÃsticas principales:
– Innovación y riesgos.
– Atención al detalle.
– Orientación a los resultados.
– Orientación a la gente.
– Orientación a los equipos.
– Agresividad.
– Estabilidad.
Funciones de la Cultura
La cultura cumple varias funciones en la organización:
– Define los lÃmites, es decir, distingue entre una empresa y las otras.
– Transmite a los miembros un sentimiento de identidad.
– Facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses personales de los individuos.
– Aumenta la estabilidad del sistema social.Cultura
La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización al proveer las normas adecuadas a los empleados de lo que deben decir y hacer. También sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes y el comportamiento de los trabajadores:
– Las costumbres, las tradiciones y el modo general de hacer las cosas que tienen en el momento las organizaciones se deben en gran medida a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito de esos empeños. AsÃ, la primera fuente de la cultura de las empresas son sus fundadores.
– Tres fuerzas tienen una parte especialmente importante en el mantenimiento de la cultura: las practicas de selección, los actos de la directiva y los métodos de socialización.
– La cultura se transmite a los empleados de varias formas entre las más importantes tenemos las anécdotas, los ritos, los sÃmbolos materiales y el lenguaje.
– Las organizaciones varÃan mucho y de muchas formas: por ejemplo, las normas que rigen, los valores, las metas, los estilos de gerencia. Tales diferencias pueden considerarse como diferencias de cultura.
– No existe una cultura que sea relevante para todas las organizaciones. La organización con éxito es capaz de adaptar su cultura a su entorno.
– Las grandes empresas pueden tener diferentes culturas en diferentes departamentos o unidades.
– Todas las unidades organizacionales contendrán elementos de más de una cultura, pero una de las siguientes dominara: Poder, funcionales, tarea y personal.
– Los antropólogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural su pueden dividir en cuatro escuelas: funcionalista, funcional-estructural izada, ecólogo-adaptacionista y histórico – difusionista.
– Para las culturas organizacionales como sistemas de ideas, tenemos cuatro escuelas: cognoscitiva, estructuralista, de equivalencia mutua y simbólica.
– Una organización tiene tres componentes Ãntimamente ligados.
– Un sistema socio estructural.
– Un sistema cultura.
– Empleados particulares.
Formación y desarrollo
de equipos de trabajo para el IESS
Un equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común, como por ejemplo, para elaborar la normatividad secundaria de la ley de seguridad social que lo vuelva mas viable y técnicamente aplicable
Estos equipos deben ser estructurados por un número reducido de personas especialistas de técnicas jurÃdicas, calidad empresarial, innovación tecnologÃa y naturalmente en temas del seguro y de la seguridad social, que sean capaces de adoptar e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que dispongan de habilidades para manejar procesos socio afectivos en un clima de respeto y confianza.
El equipo de trabajo, implica la formación dinámica de sus integrantes encauzados en una tarea y en el logro de objetivos y satisfacciones personales abiertamente reconocidas, lo cual favorece una auténtica relación interpersonal.
Para que el trabajo en equipo sea eficaz, cada uno de sus miembros debe ser consciente de las motivaciones subyacentes de los demás y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo y en el caso del IESS para lograr un nuevo sello de trabajo distinto a sus antecesores.
Este debe trabajar conjuntamente en la solución de problemas estudiados y definidos mutuamente más que con soluciones predeterminadas.
Desarrollo de equipos de trabajo
En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que inicia con la dependencia, continúa con la contra dependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de la interdependencia.
Etapa de Dependencia.- La primera etapa a emprender por los miembros del equipo es la aceptación de su vivencia de ser dependientes de la autoridadformal, como lo manifiesta la denominación «dependencia jerárquica», utilizada tradicionalmente en las organizaciones.
El estado de dependencia se caracteriza por la incertidumbre y la ansiedad de las personaS ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas del lÃder formal, quien asume, por su investidura de poder, la organización y la dirección de la vida del grupo.
El comportamiento del equipo se orienta a demandar instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación asà no se hace esperar, a saber: la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad. Si el lÃder formal tiene la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la institución, buscará un cambio, pero cuando no es asà se busca una persona externa que ayudE al equipo e establecer sus temores.
Etapa de Contra dependencia.- Esta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de dirigentes y supervisores, puesto que los miembros del grupo empezarán a manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.
El lÃder deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de
un compromiso mayor, a partir de la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la institución como de los individuos.
Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su identidad y las raÃces de su compromiso con la institución. Asà favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.
Etapa de Independencia.- El equipo se siente distendido y aparentemente cohesionado. Es sÃntoma de esta distensión una búsqueda tÃpica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.
En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.
Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, cuál es el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa.
Etapa de Interdependencia.- En esta etapa los miembros del equipo tiene clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de sus habilidades de que disponen, asà como de la aceptación de sà mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.
Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sà mismo y expresar de este modo su autonomÃa. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.