Perfiles técnico jurídicos para reconstruir el IESS

Jueves, 24 de noviembre de 2005

 

Perfiles técnico jurídicos para reconstruir el IESS

Por: Dr. Manuel Posso Zumárraga
CONSULTOR PRIVADO

 

UNA GERENCIA PÚBLICA MODERNA, en materia de cambio de imagen, en el caso del IESS, empieza con el cambio de la cultura organizacional, centrada en el cliente o usuario del servicio(asegurado, empleador, proveedores y Estado)

El usuario, en el caso del IESS, es el origen de la actividad de la Institución aseguradora, constituida legalmente para satisfacer necesidades, exigir calidad en dos productos básicos. (1) pensiones dignas y (2) salud eficiente.

Calidad que debe ser asegurada por la percepción de una Gerencia Moderna, dirigida a través de un equipo de colaboradores técnicos apolíticos, (Nuevo Consejo Directivo que sustituye a la Comisión Interventora) que utilizando la tecnología disponible y la capacitación al recurso humano, pueda organizar procesos de alta productividad.

La Gerencia moderna en materia de cambio organizacional, maneja un doble triangulo entre Usuario, gerencia y equipo, para combinar tres ingredientes, calidad, dirección y tecnología, a efectos de lograr vencer o disminuir la resistencia al cambio y el éxito administrativo.

La gerencia del cambio

Todos conocemos que las fuerzas del cambio en las organizaciones actuales, públicas o privadas, son externas e internas. Las primeras se resumen en el análisis, social, tecnológico, económico y político, que muchas veces rebasan el alcance de las decisiones como son la globalización, de los mercados internacionales, la universalización del paradigma de capitalismo, la formación de bloques económicos por medio de la integración, el incremento de la interdependencia de los organismos de crédito internacional y las corrientes políticas.

La fuerzas del cambio en el orden interno del IESS, pasan por un rol del Estado benefactor o paternalista a motivador, provocado en parte por la incapacidad administrativa, la politización marcada, la ausencia de planificación, el deficiente uso de la tecnología, por la presencia de los desmotivadores del cambio y en especial por el desconocimiento de los beneficios del cambio

Todas las teorías de la motivación, reconocen que el cambio proactivo, ético, transparente, hacen la razón de ser de una Institución, y que se logra cuando se satisfacen necesidades personales del recurso humano, a través de la capacitación permanente en técnicas de la calidad total, que transformen la actual inercia administrativa en valor agregado en el servicio al usuario interno y externo

Pirámide de las necesidades del recurso humano no satisfechas en el IESS

Autorrealización.- Es decir, la realización del propio potencial del servidor, auto desarrollo, creatividad y auto expresión y participación en las decisiones administrativas del IESS(Apropiación de la misión y visión que trae la nueva ley de seguridad social No 2001-55 de Registro Oficial No 465 de 30 de noviembre del 2001)

Estima.- Es, decir la auto confianza, independencia, posición social, reconocimiento de logros y resultados trabajados en equipo
Sociales.- Es decir, trato afectivo, aceptación, amistad, asociación, y pertenencia a un grupo o régimen jurídico

Seguridad.- Protección propia y de la familia, estabilidad material y emocional

Biológicas.- Hambre, sed, abrigo, vivienda y estímulos económicos por índices de productividad, y salarios no deprimidos.

Las actitudes negativas y proactivas en el IESS

Una actitud es una forma característica del servidor del IESS, de responder a un estímulo, situación, reclamo o modo de trabajo interno, ante el usuario y ante el jefe. Como nunca se lo capacitó sus actitudes se basan en la interpretación de su experiencia que conducen a determinados comportamientos u opiniones que reflejan la imagen de la Institución (pésima en el caso del IESS.)

Características de las actitudes

1. Las actitudes siempre están presentes, aunque casi siempre inactivas

2. Se refuerzan con la convicción, se despiertan a través de sentimientos y conducen a comportamientos buenos y malos

3. Concitan a favor o en desagrado del usuario

4. Para algunos servidores su actitud parece lógica, pero con frecuencia resulta ilógica para el usuario, porque nunca planificaron pensando en la satisfacción de las necesidades del cliente interno o externo

5. Se adquieren a través de la experiencia, es decir, los hábitos también se aprenden

6. Pueden ser racionales e irracionales. Por ejemplo la inteligencia de un servidor no significa actitudes racionales

7. El servidor las justifica inconscientemente con una serie de pretextos ante la mediocridad

8. Con frecuencia las actitudes se basan en información limitada o malformada (chismes, bolas cuadradas, denuncias infundadas etc.)

9. Trabajan solo para el bienestar del Jefe y no para el usuario

10. Sus actitudes reactivas son producto del medio ambiente de trabajo a presión y desmotivado.

Cambio de actitudes reactivas

Sin desconocer que existen cientos de servidores del IESS, que tienen mística de trabajo, y actitudes proactivas, en una gran mayoría y sin culpa directa, sus actitudes de servicio no generan valor y afectan a la imagen de la Institución, especialmente me refiero a los funcionarios que conforman las famosas argollas de poder en cada reestructuración, o cambio de Gobierno, sin excepción.
Los métodos para cambiar actitudes reactivas a proactivas son:

1. Poder / coacción.- Lo que ocurre por ejemplo, con la gestión de la Comisión Interventora, sus decisiones se basan en el principio de condicionamientos (decisiones verticales, es decir, recompensa para quienes aplauden sus decisiones y castigo para quienes se oponen).

2. Empírico / racional.- Método que debe adoptar el nuevo Consejo Directivo, es decir, basado en principios de la psicología cognoscitiva, tratando de persuadir por lógica y apelando al interés de la institución, del usuario y del servidor.

3. Normativo / reducativo.- Método que debe adoptar el nuevo Consejo Directivo, es decir, basado en las teorías de la psicología social, creando situaciones y condiciones en que la presión del grupo, estimule el cambio de actitudes. En la primera etapa de descongelación, se vencen las resistencias y se motiva. En la segunda, se ofrecen potenciales actitudes alternas a través de la información de los beneficios del cambio, y/o experiencias, (Con el ejemplo), con las cuales, primero se identifica al servidor y luego las exterioriza con la capacitación permanente, en técnicas de administración de calidad y valor agregado.

¿Cómo superar la resistencia al cambio?

1. Con educación y comunicaciones abierta, e información personalizada.


2. Con la participación de todos los niveles de servidores, en las decisiones institucionales, desde el primer momento de la planificación estratégica del cambio.

3. Facilitando el apoyo de las habilidades de los servidores por parte de los agentes del cambio.

4. Con la negociación basada en índices de productividad y estímulos que satisfagan sus necesidades humanas,

5. Eliminando de la estructura del IESS a los causantes directos de la crisis o desmotivadores del cambio(Cúpulas politizadas) y otros funcionarios que se aprestan a brindar sus servicios al nuevo Consejo Directivo,como salvadores de la Institución (Ex -funcionarios y cúpula del mismo IESS, con raras excepciones) y,

6. El Consejo Directivo del IESS debe hacer respetar la Constitución y La Ley de seguridad social, es decir, en materia de personal calificado, debe sustituir a la cúpula del IESS con profesionales técnicos, de la misma Institución con el apoyo de los Colegios de Profesionales y la asistencia técnica de la OISS, AISS y OIT; y,

7. Tomando conciencia, que ésta, es la última oportunidad de un verdadero cambio, de este ente burocrático, que bien administrado, puede transformarse en generador de ahorro interno para el IESS y para el mismo Estado.

Change password



Loading..