La planificación como aprendizaje continuo para el IESS

Jueves, 24 de noviembre de 2005

La planificación como
aprendizaje continuo para el IESS

Por: Dr. Manuel Posso Zumárraga
Consultor Individual en Calidad, Productividad y Seguros Sociales

 

DESDE 1990, ALGUNOS CONSULTORES COMPROMETIDOS con el liderazgo incorruptible y con el cambio, comprendimos que la capacitación a través del Aprendizaje estratégico continuo y la planificación, son el único camino para terminar con la burocracia, en el sentido de herramienta de trabajo, es decir, pasar de una típica burocracia cerrada, a organizaciones de servicios flexibles ágiles y eficaces, tanto para el sector público como para el privado, permitirá introducir cambios graduales y radicales que trasciendan en la Administración del Gobierno y del IESS.

Sería prematuro afirmar que nuestro contingente o proyecto masivo de capacitación integral sobre nuevas técnicas de planificación del trabajo, hayan sido un éxito en el país, pero hay indicios que el aprendizaje y la planificación estratégica continua, es el rumbo correcto.

Se puede argumentar que los Gobiernos necesitan adaptarse al cambio más que ninguna otra organización, pero los Gobiernos presentan un terreno espinoso, por el grado de enquistamiento del sistema burocrático en sus estructuras, por la improvisación de cuadros y por la marcada politización.
Lo mismo sucede al interior del IESS "Cero inversión en planificación y capacitación en el aprendizaje continuo sobre seguridad social" a menos que en el nuevo Gobierno del IESS, se creen las siguientes condiciones:

1. Debe existir un liderazgo en la cima del IESS, con representantes visibles, dispuestos a liderar el cambio;

2. El organismo máximo del IESS, debe estar preparado para defender su institucionalidad, su autonomía, una dirección y un sistema de valores que sean compatibles con el aprendizaje del conocimiento y la planificación sostenida;

3. Debe existir una crisis. Es decir, una situación que obligue al IESS a planificar de acuerdo a su nueva legislación y al entorno de su situación económico financiera;

4. Debe existir la voluntad y el conocimiento de los servidores, de que prestar un servicio público, es el logro de la satisfacción de sus usuarios, que son sus verdaderos patronos; y,

5. Que debe existir un espacio de tiempo suficientemente razonable, para que los nuevos Representantes del IESS, que trasmiten conocimientos y buenas intenciones de cambio, implementen la planificación como aprendizaje continuo en el IESS, y sienten las raíces de los cambios graduales y radicales que ayuden a salir de su crisis.

¿Cómo funciona el sistema burocrático actual?

La mayoría de los estudios y los intentos de cambiar el sistema burocrático, nos demuestran que en el país y en el IESS, nunca se generaron condiciones para que la capacitación sea un valor agregado integral y permanente, porque en sus centros de capacitación, solo se dictan cursos aislados del trabajo real del Gobierno y del Instituto, convirtiéndole al servicio público en consolidadotes de las crisis, mas no en soluciones a problemas de la estructura y cambio organizacional.

Puede alegirse que es difícil, recompensar el buen desempeño o impedir el mal desempeño de sus servidores, pues las restricciones económicas y la nula inversión en el aprendizaje continuo de la planificación y de la asignatura de seguridad social así lo decidieron los Consejos Superiores y la Comisión Interventora. Pero en realidad, para el presente y para el futuro institucional, esto no será un justificativo valido para lograr un viraje en la forma de Administrar la Institución.

Del pasado solo nos sirve la experiencia, para corregir errores, para el presente y para el futuro institucional no existen pretextos, la constante es el cambio y el camino es la planificación participativa.

Las estructuras formales que son comunes a los servicios públicos, refuerzan la lealtad en favor de ciertos funcionarios que se creen claves o insustituibles por la presión política y palanqueo que ejercen sobre Administraciones nuevas.

Los funcionarios de un Gobierno y del IESS, han venido trabajando en una atmósfera de investigación mas no de aprendizaje continuo en la planificación.

Es decir, ciertos servidores como," asesores "funcionarios con puestos de decisión", "comisiones especiales, grupos de poder, partidos políticos incrustados en su estructura, medios noticiosos, etc., indagan públicamente los detalles de la gestión diaria y utilizan las pruebas de error para maniobras políticas en su propio beneficio y estabilidad burocrática. Es otros términos, los servidores del nivel medio y bajo, sin el conocimiento del aprendizaje continuo, trabajan frenéticamente para la satisfacción de las necesidades y estabilidad de sus jefes, mas no para la satisfacción del usuario del servicio ni para su bienestar familiar o personal.

Lo anterior, alienta entre los servidores, a una actitud defensiva, una preferencia a evitar las controversias, a cumplir un trabajo centrado en la estricta adhesión a las reglas impuestas sin planificación de los estados de necesidad de los usuarios internos y externos , que por otro lado les presionan por un buen servicio.

Enseñemos a los equipos a trabajar en conjunto. Los grupos de trabajo, que se forman para dar solución a problemas coyunturales, han creado un estilo de gestión jerarquizada, basada únicamente en las funciones y tareas, antes que a resultados.

Estos grupos de trabajo, abordan paralelamente un mismo proceso, a menudo compitiendo entre áreas. Es decir, existe poco margen para la iniciativa y ninguna tradición para la participación activa de los servidores, que son" los guardianes del cambio"

Por otro lado, los reclamos inorgánicos entre Ejecutivos y los clásicos dirigentes sindicales, que en su mayoría de veces, desempeñan solo el rol de pliego de peticiones.

Siempre han entrado en un divorcio visible, por la falta de una estrategia de dialogo productivo de "ceder para ganar"

No es que no se hayan producido cambios en 76 años de vigencia de la Institución, lo que sucede es que la complejidad de la misma, su falta de planificación en el aprendizaje continuo, solo ha permitido lograr cambios superfluos a la parte informática y en la reducción no selectiva de su nómina, sin ocuparse del arte de disminuir la resistencia al cambio a través de la organización planificada del trabajo.

Esto a generado que la capacitación o " cursos de choferes como yo los llamo" rara vez se relacionan con el trabajo real que desempeña el servidor. Es decir, el tiempo de aprendizaje no esta integrado a las necesidades del usuario, sino a ciclos de trabajo a presión, sin un proceso de aprendizaje de las técnicas de la calidad.

Y en consecuencia, desaparece el interés en el servidor, por esta clase de capacitación acrítica o no participativa, considerándola como una interrupción fastidiosa de su tiempo libre.

El desafío del actual consejo directivo del IESS

En los círculos de la empresa privada y de la sociedad civil en general, se ha generado una gran expectativa por el cambio del IESS, y al mismo tiempo, se está conformando una especie de veedurías por lo que pueda suceder.

Estas oportunidades de cambio, deben ser asumidas con un papel de liderazgo comprometido, a efectos de crear las condiciones necesarias para estructurar verdaderos Centros de Aprendizaje de la Administración estratégica de la seguridad social, que cambien la cultura organizacional

Los cambios graduales y radicales no vienen solos, la política de "dejar hacer y dejar pasar " sin una planificación estratégica y de aprendizaje continuo, solo sirven para consolidar la crisis.

El trabajo es arduo y complejo, el Consejo Directivo se enfrentará a retrocesos, oposiciones internas y externas de los desmotivadores del cambio, pero el éxito esta en generar actitudes y aptitudes de aprendizaje en equipo y diálogo consensuado, donde los servidores " aprendan a aprender"

Es preciso que la responsabilidad por la innovación, la planificación y el conocimiento de la nueva legislación, se propague por varios niveles de la Institución, creando una visión, que persiga el cambio de valores, conductas y métodos de trabajo sobre todo en la gestión de calidad en pensiones y en salud, que tengan una repercusión inmediata y percibida de que se esta planificando un nuevo IESS.

El Plan de Reconstrucción del IESS ofertado, se basa primordialmente en la capacitación como sistema de mejoramiento continuo para todas las áreas de la Institución, donde los servidores aprenderán a tomar decisiones dentro de sus propias áreas de trabajo.

El modelo de la planeación estratégica ofrecido, tendrá un contenido didáctico, capaz que el servidor, domine con el tiempo, las técnicas de la planeación estratégica, enfocadas al estudio continuo de la temática de la seguridad social, prevista en la Constitución, y en las nuevas leyes de seguridad social, del sistema nacional de salud y otras leyes afines al nstituto.

El servidor y el usuario, con el Plan de Reconstrucción del IESS ofertado al Consejo Directivo actual, sin respuesta a esta fecha, asistirá a verdaderos Centros del Aprendizaje de la problemática de su Institución, a través de la planeación estratégica sostenida, como si estuviese estudiando una maestría. De cómo administrar la seguridad social."

Definición de objetivos y planes para el IESS

A pesar de la importancia de establecer objetivos, la mayoría de la gente y de las administraciones del IESS, actúa sin haberlos definido claramente. Los individuos y los Administradores del IESS, se convierten en victimas de los cambios y circunstancias de su entorno

Las investigaciones, señalan que aproximadamente el 97% de las personas no alcanzan los objetivos que se han planteado, por ejemplo, en el servicio público y en el IESS, contamos con la siguiente tipología de servidores:

- Servidores inactivos.- No tienen objetivos, actúan únicamente cuando se les manda y son un 30%

- Servidores reactivos.- Responden a los acontecimientos, en lugar de intentar iniciar el cambio o el control de su destino y son el 50%

- Servidores soñadores.- Imaginan escenarios fantásticos y objetivos inalcanzables y son el 10%

- Servidores proactivos.- Únicamente estos, actúan de modo que intentan que los acontecimientos ocurran como ellos quieren y son un 10%.

¿ Adonde vamos con la Institución?

- Un objetivo sin un plan, no pasa de ser una buena intención.
- Un objetivo viable, responde a la pregunta
- Un Plan bien concebido, es un mapa que señala el camino que la Institución debe seguir.

Si un objetivo puede lograrse sin planes, no es un verdadero objetivo, sino una simple predicción.

No basta con la predicción del futuro de la Institución aseguradora, hay que definir varias alternativas de futuro, seleccionar una de ellas, convertirla en objetivos, para alcanzarlo a través de un Plan

¿ Qué persigue la planeación ofrecida para el IESS ?

1. Mostrar las conveniencias de los beneficios de la planificación, -acorta tiempo y recursos en la gestión del IESS

2. Mostrar las herramientas y métodos mas usuales para introducirnos en la planificación obligatoria del Instituto: Acorta tiempo y costes, sin interferir en los problemas emergentes que tiene que ir resolviendo el Consejo Directivo y su nueva Administración.

3. Enseña una serie de habilidades para mejorar la utilización del único recurso propio con que cuenta la Institución, el recurso humano.

4. Facilita a los participantes los principios que optimicen la organización de su trabajo diario.

5. Motiva a los participantes para que realicen un seguimiento del proceso de cambio, y de como planificar su trabajo diario, aprendiendo de sus errores.

6. Enseña a generar para la Institución y en forma personal, objetivos específicos, mediales, consensuados, realistas y ajustados al tiempo.

7. Aprender a formular y aplicar proyectos a corto, mediano y largo plazo.

8. Descubrir que las técnicas de planificación del trabajo, le servirán no solamente para desarrollar su trabajo diario, sino a su formación personal.

9. A planificar los recursos materiales, humanos, y de control de gestión del Instituto

10. Aprenderán a formular estimación de costos, de los diferentes tipos de proyectos para cada área de gestión.

11. A generar metodologías participativas que le estimulen en el aprendizaje del conocimiento y de la problemática del Instituto

12. Aprenderán a Delegar funciones, a diferenciar líneas de mando, a reconocer la topología de los delegados y otros consejos prácticos de qué funciones son y no son delegables en el Instituto

13. Aprenderán a preparar reuniones sistémicas de trabajo, como método, para ahorrar tiempo y recursos

14. A planificar la ocupación diaria de sus labores habituales, con el apoyo y el soporte informático integral.

15. Aprende a priorizar objetivos.

Cada seminario o curso de capacitación que es parte fundamental del Plan de Recons trucción del cambio,contendrá, lecciones teórico practicas, que evalúan su conocimiento aprendido y el grado de avance o retroceso de los procesos y proyectos de cambio de la Institución, con glosarios técnico jurídicos de la terminología utilizada en materia informática y de la seguridad social.

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